خیلی از مدیران هنوز فکر می‌کنند مشکل کسب‌وکارشان در تبلیغات، فروش یا عملکرد پرسنل است.برای همین بودجه تبلیغات را افزایش می‌دهند، KPI جدید تعریف می‌کنند، جلسات بیشتری برگزار می‌کنند و از کارکنان بهره‌وری بیشتری می‌خواهند؛ اما یک سؤال ساده را از خودشان نمی‌پرسند:مشتری قبل از اینکه محصول مرا قضاوت کند، چه چیزی درباره من استنتاج می‌کند؟
در سال‌های اخیر مطالعات و مشاهدات میدانی متعددی در حوزه تجربه مشتری، تجربه کارکنان، روان‌شناسی شناختی، نشانه‌شناسی و ادراک کسب‌وکار داشته‌ام.
وجه مشترک بسیاری از این منابع و مشاهدات، یک نکته ساده بود: مشتری ابتدا نشانه‌ها را تفسیر می‌کند و سپس بر اساس آن تفسیرها تصمیم می‌گیرد
در روان‌شناسی شناختی، انسان موجودی با ظرفیت توجه محدود است. مغز نمی‌تواند همزمان به همه چیز توجه کند؛ بنابراین مانند یک نورافکن، فقط بخشی از واقعیت را انتخاب می‌کند و بر اساس همان بخش محدود، تصویری از کل می‌سازد.دنیل کانمن، برنده نوبل اقتصاد، ذهن انسان را متشکل از دو شیوه پردازش می‌داند. «سیستم ۱» سریع، شهودی و کم‌هزینه است و «سیستم ۲» کند، تحلیلی و پرهزینه.برخلاف تصور رایج، بیشتر تصمیم‌های روزمره مشتریان توسط سیستم ۱ شکل می‌گیرد. یعنی مغز به جای تحلیل کامل واقعیت، از میانبرهای ذهنی استفاده می‌کند. چند نشانه را می‌بیند، چند فرض می‌سازد و بعد به نتیجه می‌رسد.مشتری معمولاً قبل از آنکه وارد تحلیل منطقی شود، از روی نشانه‌ها به این پرسش پاسخ می‌دهد:«آیا این کسب‌وکار قابل اعتماد است؟»«آیا اینجا حرفه‌ای به نظر می‌رسد؟»«آیا این برند ارزش پول من را دارد؟»بسیاری از این قضاوت‌ها در چند ثانیه اول و پیش از هرگونه ارزیابی دقیق شکل می‌گیرند.
این همان چیزی است که من از آن با عنوان «استنتاج از نشانه‌ها» یاد می‌کنم.نشانه‌ها لزوماچیزهای بزرگی نیستند.لحن، لباس کارکنان، نظم محیط، سرعت پاسخگویی، نحوه برخورد پرسنل با یکدیگر، سکوت‌ها، نگاه کارکنان، انرژی محیط، نحوه حل یک اشتباه، ظاهر مدیر، نحوه پارک خودروها، کیفیت تابلوها و حتی گفت‌وگوهای کوتاهی که مشتری ناخواسته می‌شنود؛ همگی نشانه‌اند.
مشتری از روی همین نشانه‌ها درباره کیفیت، اعتبار، حرفه‌ای بودن، ثبات، قدرت مالی، سلامت سازمان و میزان احترام آن کسب‌وکار به انسان‌ها قضاوت می‌کند.مسئله این نیست که این قضاوت‌ها همیشه درست هستند.مسئله این است که واقعی‌اند و بر تصمیم خرید اثر می‌گذارند.
ادراک، انعکاس مستقیم واقعیت نیست. هر فرد واقعیت را از فیلتر تجربه‌های گذشته، فرهنگ، تربیت، باورها، خاطرات و وضعیت روانی خود عبور می‌دهد. به همین دلیل ممکن است دو نفر از یک نشانه، دو برداشت متفاوت داشته باشند.اما این موضوع یک نتیجه مهم دارد:مدیر نمی‌تواند برداشت مشتری را کنترل کند، اما می‌تواند ریسک تولید نشانه‌های مخرب را کاهش دهد.کار ما پیش‌بینی دقیق ذهن مشتری نیست؛ حذف نشانه‌هایی است که احتمال استنتاج منفی را بالا می‌برند.در واقع سؤال درست این نیست که:«این نشانه دقیقا چه برداشتی ایجاد می‌کند؟»سؤال درست این است که:«ایا این نشانه می‌تواند علیه اعتبار من استفاده شود؟»اگر پاسخ مثبت باشد، ان نشانه یک ریسک ادراکی است.اینجاست که ارتباط تجربه کارکنان (EX) و تجربه مشتری (CX) اشکار می‌شود.کارمند فرسوده مستقیما فروش را کاهش نمی‌دهد.او ابتدا نشانه تولید می‌کند.لحنش تغییر می‌کند.انرژی‌اش افت می‌کند.ارتباطش ضعیف می‌شود.تعلقش کم می‌شود.و مشتری، پیش از آنکه علت را بداند، نتیجه را حس می‌کند.گالوپ سال‌هاست نشان می‌دهد سازمان‌هایی که کارکنان متعهدتر و درگیرتری دارند، سودآوری بالاتری را تجربه می‌کنند.مدالیا درباره «سیگنال‌های خاموش» هشدار می‌دهد؛ نشانه‌هایی که قبل از شکایت رسمی مشتری ظاهر می‌شوند.کوالتریکس تأکید می‌کند کاهش سرمایه‌گذاری در تجربه کارکنان، اغلب به هزینه‌های پنهان در تجربه مشتری تبدیل می‌شود.اما هنوز بسیاری از مدیران تصور می‌کنند با پرداخت حقوق، مسئله حل شده است.در حالی که حقوق، شرط لازم برای حضور کارکنان است؛ نه شرط کافی برای تعلق، انگیزه، احترام یا خلق تجربه مطلوب برای مشتری.
بخشی از مشکل از خود کارکنان نیست؛ از مغالطه‌هایی است که مدیران را نسبت به نشانه‌های فرسایش نابینا می‌کند. مدیر می‌گوید «حقوقشان را می‌دهم»، پس تصور می‌کند احترام هم وجود دارد. می‌گوید «مشتری شکایت نکرده»، پس نتیجه می‌گیرد همه چیز مطلوب است. می‌گوید «سال‌هاست کار می‌کنم»، پس فرض می‌کند اعتبار برندش همچنان پابرجاست. این‌ها نه واقعیت، بلکه میانبرهای ذهنی هستند که مانع دیدن مسئله واقعی می‌شوند.
کارمند فقط نیروی اجرایی نیست.او بخشی از تجربه مشتری است.من معمولا کارکنان را به دو گروه تقسیم می‌کنم:
گروه اول کسانی هستند که صرفا برای انجام وظیفه در محل حضور دارنداما مشارکت نمی‌کنند. حضور دارند، اما در بازی نیستند.

گروه دوم کسانی هستند که خود را بخشی از موفقیت کسب‌وکار می‌دانند. موقعیت را تحلیل می‌کنند، مسئولیت می‌پذیرند، به جزئیات توجه می‌کنند و برای حل مسائل ابتکار عمل دارند. این افراد صرفا کارمند نیستند؛ بازیکنان واقعی‌اند.
در دنیای “بازی ذهنی”، هر اتفاق فیزیکی، قبل از وقوع، یک زیرساخت ذهنی دارد. مشکل اینجاست که بسیاری از کارکنان، پیش از آنکه مشتری وارد شود، بازی را در ذهن خود باخته‌اند.آن‌ها به دلیل تجربه کاری نامناسب (EX)، خودشان را ضعیف و بی‌ارزش می‌بینند. وقتی کارمند خودش را “بازنده” بداند، طبق قانون بازتاب، این حس را در قالب نشانه‌های خرد به مشتری منتقل می‌کند؛ نشانه‌هایی که فریاد می‌زنند: ما لایق اعتماد شما نیستیم!
راز موفقیت در بازار، اصلاح ساعت ورود و خروج نیست؛ بلکه “کوچینگ ذهن کارکنان” است.کار مدیر، این است که به تیم یاد بدهد چطور در “بازی توجه” پیروز شود و خودش را ارزشمند ببیند. کارمندی که در ذهن خود یک “پلیر” باشد، حتی با وجود نقص در امکانات، یک “سپر ادراکی” می‌سازد که نویزهای سیستم را می‌پوشاند.
تفاوت این دو گروه ابتدا در صورت‌های مالی دیده نمی‌شود.اما مشتری خیلی زود آن را حس می‌کند.بسیاری از بحران‌های کسب‌وکار نه از بازار شروع می‌شوند، نه از رقبا.

آن‌ها از درون سازمان آغاز می‌شوند، به نشانه تبدیل می‌شوند، وارد ذهن مشتری می‌شوند و در نهایت خود را در قالب افت فروش، کاهش وفاداری و فرسایش اعتبار نشان می‌دهند.شاید وقت آن رسیده باشد که به جای پرسیدن «چطور بیشتر بفروشیم؟» ابتدا بپرسیم:ما هر روز چه نشانه‌هایی تولید می‌کنیم که باعث می‌شود مشتری کمتر به ما اعتماد کند؟